Teorie motywacji w systemach wynagrodzeń

Czy zastanawialiście się kiedykolwiek nad tym, dlaczego wynagrodzenie jest wciąż jednym z podstawowych motywatorów przyczyniających się do podejmowania przez pracowników aktywności zawodowej i trudu związanego z wykonywaniem powierzonych im obowiązków? Warto sięgnąć do teorii motywacji w celu zgłębienia tematu.

Dziś skupię się na zagadnieniu możliwości wykorzystania teorii motywacji w celu zwiększenia wydajności pracowników za pomocą płac. W psychologii opisano wiele teorii motywacji – ich znajomość z jednej strony pozwala nam zrozumieć pewne mechanizmy funkcjonowania jednostki ludzkiej, z drugiej strony wiedza ta, może pomóc m.in. pracodawcy w opracowaniu optymalnego systemu motywowania pracowników w jego przedsiębiorstwie.

HOMO OECONOMICUS – CZYLI POCZĄTKI SYSTEMÓW WYNAGRODZEŃ

Początkowo (w pierwszych fazach badań nad organizacją i zarządzaniem) motywację do pracy definiowano jako relację motywacja-płaca, gdzie wyższa płaca była gwarantem wzrostu motywacji do pracy. Jednym z prekursorów teorii motywacji poprzez płace był Federick Taylor, który propagował wyższości bodźców finansowych nad pozapłacowymi. W swojej teorii odwoływał się do idei człowieka racjonalnego (łac. homo oeconomicus) – czyli jednostki doskonale poinformowanej i mobilnej, kalkulującej korzyści i zawsze wybierającej taką opcję, która przyniesie jej największe korzyści materialne.

W skrócie, motywowanie pracowników wg teorii F. Taylora sprowadza się do 3 podstawowych kroków: 

Rys. 1: Trzy kroki motywowania wg Taylora (opracowanie własne na podst. literatury przedmiotu)

Nie każdy wie, że to właśnie w/w koncepcja dała początek systemom wynagrodzeń i do tej pory obecna jest w prowizyjnym wynagradzaniu handlowców.

ECHA WIELOCZYNNIKOWYCH TEORII MOTYWACJI W KSZTAŁTOWANIU SYSTEMÓW WYNAGRODZEŃ

Jak się okazuje, relacja wynagrodzenie-motywacja jest bardziej złożona, niż przedstawiały to klasyczne teorie motywacji. Człowiek, jako jednostka o skomplikowanej naturze, powodowany jest do działania zarówno poprzez bodźcie zewnętrzne, jak i wewnętrzne, do których zaliczyć można m.in.: jego potrzeby, popędy, frustracje, poczucie zadowolenia, poczucie sprawiedliwości, oczekiwania, warunki pracy, otoczenie, etc.

Maslow i jego piramida potrzeb

Wg 5-poziomowej hierarchii potrzeb zaproponowanej przez tego amerykańskiego naukowca, człowiek zaspokaja swoje potrzeby w pewnej ustalonej kolejności poczynając od podstawowych do potrzeb wyższego rzędu. 

Rys. 2: Piramida potrzeb wg  A. H. Maslowa (opracowanie własne na podst. literatury przedmiotu)

Wg teorii Maslowa jedynie potrzeby niższego rzędu mogą być zaspokojone poprzez płace i granty finansowe:

1. Potrzeby fizjologiczne – zaspokajane poprzez zapewnienie pracownikom odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy.
2. Potrzeby bezpieczeństwa – tj. potrzeba stabilności, porządku, sprawiedliwości, ochrony i wyeliminowania zagrożeń (w tym trosk materialnych), zaspokajane poprzez ciągłość zatrudnienia, świadczenia socjalne, program świadczeń emerytalnych i zdrowotnych, program pożyczek firmowych, etc.

To cenne spostrzeżenie, może być wykorzystywane przez pracodawców w motywowaniu pracowników do pacy poprzez wynagrodzenia.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

Herzberg w swoich badaniach dowiódł, że czynniki motywujące pracowników do pracy można podzielić na dwie grupy: zewnętrzne (tzw. czynniki higieny) i wewnętrzne (tzw. motywatory zwane czynnikami zadowolenia).

Rys. 3: Motywatory w dwuczynnikowej teorii Herzberga (opracowanie własne na podst. literatury przedmiotu)

Herzberg, podobnie jak Maslow, stał na stanowisku, że płaca tylko do pewnego stopnia będzie motywowała pracowników do pracy. Wg Herzberga zadowolenie z otrzymania pieniędzy niestety jest krótkotrwałe i nie przynosi pożądanych efektów motywacyjnych. Np. pracownicy otrzymujący stałą miesięczną pensję nie upatrują w tym niczego szczególnego (po prostu należy się im ona). Trochę bardziej zmotywowani będą ci pracownicy, których wynagrodzenie składa się z kilku elementów (podstawa, premia, nagroda, etc.). W obu w/w przypadkach podwyżka może poprawić ich samopoczucie i chwilowo zwiększyć motywację do pracy, gdyż, oprócz tego, że będzie dodatkowym dochodem, stać się może symbolem docenienia pracownika przez pracodawcę.

Tak czy inaczej pieniądz od samego początku swojego istnienia wzbudzał wiele emocji, a dzięki swojej wielowymiarowej symbolice zalicza się do grupy najsilniejszych motywatorów. Pieniądze motywują człowieka do działania, gdyż dzięki nim ma on możliwość (bezpośredniego lub pośredniego) zaspokojenia swoich potrzeb, jak m.in.:

• podstawową potrzebę przeżycia i bezpieczeństwa,
• potrzebę samooceny (pieniądz jako symbol docenienia, uznania),
• potrzebę statusu i prestiżu (pozwalają przejść na wyższy poziom hierarchii społecznej oraz kupować rzeczy, na które nie może sobie pozwolić większość populacji),
• zachłanność i chciwość (pieniądz jako środek do zaspokojenia żądzy posiadania).

W kontekście powyższego, wynagrodzenie bywa nad wyraz często najważniejszym kryterium wyboru pracodawcy i ma duży wpływ na decyzje o pozostaniu w firmie lub odejściu z niej. Choć nie wszyscy naukowcy podzielają ten pogląd. Np. Alfie Kohn (wybitny amerykański psycholog pracy) uważa, że bodźce finansowe nie przyczyniają się do długoterminowej poprawy jakości pracy, co więcej, motywowanie pracowników za pomocą wynagrodzeń paradoksalnie zmniejsza ich zaangażowanie w pracę. A zatem im większy nacisk położony jest na motywacyjną funkcję płacy w przedsiębiorstwie, tym szybciej spada zainteresowanie pracą ze strony pracowników.

Podobne zdanie ma Jeffrey Pfeffer (współczesny ekspert w dziedzinie wynagrodzeń i zasobów ludzkich, potwierdzający swoje kompetencje nie tylko współpracą z wieloma szkołami wyższymi na całym świecie, ale także poprzez zasiadanie w radach dyrektorów wielu firm). Uważa on, że wysokie wynagrodzenie nie może zastąpić przyjaznego środowiska pracy zapewniającego wzajemne zaufanie oraz radość i zadowolenie z pracy; ludzie bowiem pracują nie tylko dla pieniędzy, duże znaczenie ma dla nich sens pracy (w szczególnych przypadkach praca nadaje sens życiu człowieka). Wbrew panującym przekonaniom zaufanie do pracodawcy i poczucie sensu wykonywanej pracy oraz satysfakcja i radość z niej płynące stanowią nieocenione źródło motywacji. Tym samym firmy, które ograniczają się jedynie do „przekupywania” pracowników coraz to nowymi składnikami wynagrodzenia, na własne życzenie narażają się na brak lojalności i zaangażowania ze strony pracowników.

Podsumowanie:

Wyżej przedstawiłam tylko niektóre teorie, które mogą stać się inspiracją w trakcie konstruowania systemu wynagrodzeń i motywacji w firmie – w zależności od tego, którą szkołę wybierzemy, otrzymamy różny efekt podejmowanych przez nas działań.

W istocie, są tacy ludzie, którzy dzięki pieniądzom będą zmotywowani do większej wydajności (taki pracownik zazwyczaj wiąże swoje wysiłki z nagrodą wartą zdobycia i robi wszystko, by osiągnąć obrany cel). W ich przypadku premie pieniężne spełnią swoje zadanie, jednakże dla osób umiarkowanie zainteresowanych pieniędzmi, większą  inspiracją do działania mogą być pozafinansowe formy wynagrodzeń, jak chociażby nagrody rzeczowe. Istnieje jeszcze trzecia (chyba najbardziej liczebna) grupa pracowników, na których stymulująco działać będzie mix bodźców finansowych i niefinansowych. Wynika to z tego, że w praktyce na motywację pracowników wpływa wiele wzajemnie powiązanych czynników. Pieniądze są jednym z nich. Na niektórych ludzi w określonych okolicznościach oddziałują one silniej, na innych – słabiej. Warto mieć to na uwadze podczas konstruowania systemów wynagradzania i motywacji.

Na koniec dodam, że należy pamiętać również o tym, aby system motywowania poprzez wynagrodzenia był transparentny i sprawiedliwy oraz dostosowany do potrzeb zatrudnionych w firmie pracowników, w przeciwnym razie nie spełni swojego zadania. Bardzo ważne jest także zachowanie właściwych proporcji między nagradzanymi oraz tymi, którzy nie dostają nagród lub są niezadowolenia z ich wysokości i monitorowanie wpływu użytych motywatorów na zachowanie pracowników. Może się zdarzyć, bowiem, że liczba osób zdemotywowanych będzie większa niż zmotywowanych do pracy a wówczas ucierpieć może na tym całe przedsiębiorstwo.

Bibliografia

1. Armstrong L., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2004
2. Chmiel N. Psychologia pracy i organizacji, GWP 2003
3. Jenkins G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83, 777–787
4. Gick A., M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999
5. Kozioł L., Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne,Wydawnictwo Naukowe PWN, Kraków 2002
6. Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 2004
7. Pod red. H. Króla i A. Ludwiczyńskiego, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006